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第九章 经营管理 如何才能让团队发挥更大能量（第2页）

古狄逊定理强调，管理是让别人干活的艺术。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事，所以管理者一定要学会授权。

授权是一种重要的管理方式。授权就是授予他人权力，以使其完成特定的任务，它将决策的权力从组织的一个层级交至一个更低的层级。著名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”的确如此，一个企业在创业时期，管理者往往是亲力亲为、全责全能，这对企业的快速决策和发展是有好处的。然而，当企业发展到一定规模时，管理者就要逐步退出一些事务性工作，分权授权给有能力的员工，建立团队管理和现代公司制度。如果管理者在工作上依然事无巨细、面面俱到，势必造成在一些重要环节上精力不足、思虑欠周，很可能“捡了芝麻，丢了西瓜”O

美国一个零售巨商曾经说过这样一句话：“身为一个领

导，他要明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓。”一

些管理者之所以成天忙忙碌碌却又干不到点子上，其原因就是大事小事都要插上一把手。他们一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下级一有问题时，他们便亲自去处理那些本应由下级处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种唱“独角戏”的做法，与现代管理的方式毫无共同之处。而管理者也会很快陷入顾此失彼、全局观缺失的管理智障中。

不论是哪一级管理者，一旦患上了事必躬亲的毛病，就可能忘掉“让专业的人去做专业的事”的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能--尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会延误战机而错失机会。简单地说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想面面俱到，种种问题就越是丛生，就越难提升团队的经营、管理绩效。

任何一个企业或组织都不可能靠一个人去运转，任何一个项目也都不可能一个人去完成。管理者只有通过有效地授权才能带领自己的员工去完成任务。

对于管理者来说，你的职责应当是考虑组织的发展大计，制定整体性的、宏观的目标和计划，而不应当纠缠在一些小

事上。授权可以使管理者从一般的事务性的工作中解脱出来，集中精力抓一些大事。

授权是企业管理中的重要组成部分，也是管理者要学习和掌握的艺术。随着企业规模的扩大和员工水平的提高，企业内部的知识呈现分散化状态，员工的需求也向深层次方向发展。为了提高决策的效率，充分调动员工的积极性，管理者就必须学会科学地授权。

奥格尔维定律：选用比自己能力强的人

在企业的发展过程中，领导敢不敢用能人、用强过自己的人，这是一个关键因素。如果不敢，企业是不可能有良好的发展的。

奥格尔维定律强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。一个成功的企业管理者要善于寻找比自己更强的人才来为自己服务。美国钢铁大王卡耐基说过这样的话：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是

钢铁大王。”卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段文字：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”卡耐基的成功在于善用比自己强的人。在知识经济时代，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。

若想使公司充满生机活力，必须选贤任能，雇请一流人才，而不能武大郎开店，害怕对方超过自己。用一流的人才才能造就一流的公司。

作为管理者，要想做到敢于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。有些管理者之所以不用比自己强的人，除了怕这些人难以驾驭，甚至会抢了自己的饭碗，主要是嫉贤妒能的心理在作怪。总以为自己是领导，自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人高上一等。因此，遇见比自己能力强、本领大的员工时，就萌生嫉妒，采取种种办法压制。如此一来，有能力的人就没法干工作了。强者的优长发挥不出来，积极性常遭打击，企业的工作成绩也就无从谈起。

敢不敢用能人、用强过自己的人，这是管理者在用人上对自己的最大考验。能否做到这一点，取决于管理者的心胸、态度、胆识和魄力。若能大胆起用比自己能力强的人，被起用者得到的是机会、是锻炼、是信任，他们就会努力工作、追求卓越，他们就会有“两肋插刀”的情怀与奉献，管理者的才干也就能得到体现，组织、团队就能更好地发展。

作为一个企业的管理者，最擅长的能力应该是把那些强过自己的人组织到他管理的机构中，把行家用起来。在企业内部，人才是最宝贵的财富。管理者要敢于用强过自己的人，才能走上快速而健康的事业的发展轨道。

错误也是一种财富，汲取经验继续前进

墨菲定律指出：如果坏事有可能发生，哪怕这种可能性再小，它也总有发生的那一刻，并且有可能因此引起巨大的损失。所以管理者一定要从错误和失败中吸取教训，把失败当成一种难得的财富，以避免再出现同样的错误。

人无完人。人难免会犯错，不论科技多发达，错误都会发生。特别是在企业发展的过程中，有很多人都会犯这样那样的错误，也就是说，都会在不同的程度上遭遇失败。失败并不可怕，可怕的是失败了之后没有经过认真总结，以致继续失败。一个渴望自己真正在人生事业方面有所发展的人，会从失败中找出原因，把错误当作财富，汲取经验继续前行。

对企业管理者来说，在遭遇失败，发现错误后，一定要从自身找原因，因为你所管理的企业，就是你人生态度的一面镜子，问题的岀现，跟管理者本人的态度有着密切的关系，所以凡事从自己身上找原因，才是最正确的。

失败是迈向成功的阶梯，任何成功都包含着失败，每一次失败是通向成功不可跨越的阶梯。对管理者来说，墨菲定律的出现并不是坏事，有时甚至还是有益的和必需的。那种经常被视为是“失败”的事，实际上常常只不过是“暂时性的挫折”而已。这种失败是生活赐予我们的最伟大的“礼物”，因为它使人们振作起来，调整我们的努力方向，使我们向着更美好的方向前进。正如日本管理专家土光敏夫所说的：“遭到一次失败，实际上不见得就是失败。重要的是，如何转败为胜。”看起来像是“失败”的事，其实是一只看不见的慈祥之手，阻挡了我们的错误路线，并以伟大的智慧促使我们改变方向，向着对我们有利的方向前进。所以，不要惧怕，也不要逃避失败，因为成功是无数失败的积累，没有失败的成功只能算是侥幸！

帕金森定律：组织机构的死敌

帕金森定律是由历史学家诺斯古德o帕金森在他的同名著作《帕金森定律》中提岀的，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利，会把自己的位置全权交给别人i第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手，最终可能会把自己挤下台；看来只有第三条路可以走了，让两个水平比自己低的人当助手。

由于两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。

两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。