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chater03 一个中层的自我修养（第4页）

处理这个问题时，不能因为分工有问题就转变了目标，而是要通过改变分工，来更好地达成目标。

·第五个坐标：数据

有些中层不重视数据，无论是行业的发展数据、公司的营收数据还是下属的出勤数据，在他们眼里都只是一堆冰冷的数字，没有任何意义。

其实，数据中隐藏着事物发展的规律和趋势。中层想要提高自己的全局意识，一定要在数据中发现问题，提高自己对数据的敏感性，从数据的变化中发现解决问题的方法。要知道，如今是数字的时代，如果不能提高数据分析能力，将难以看到发展的大趋势，永远是井底之蛙。

中层的两种“作秀思维”

中层是一个团队的领头羊，自身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好，都会对团队成员产生莫大的影响。所以，作为中层管理者，一定要勇当下级学习的标杆。

我们受到的传统教育强调内敛、中庸，提倡默默付出、做好事不留名，所以有许多中层管理者都属于埋头苦干的类型，他们能力虽强却不愿意在众人面前表现自己。

不得不说，这也是走入了一个误区。中层需要发挥影响力，通过自己的表现，带动整个团队的氛围。用现在比较流行的词形容的话，在必要的时刻，还是得学会“作秀”。

提到“作秀”，立刻会有人想到，为了某种目的有意制造出来假的、美好的表现。的确，这种“作秀”是我们排斥和鄙视的，因为它不够真实，太过功利。我们这里说的“作秀”，其实是想强调一种思维模式，即在需要的时刻，秀出自我，利用自身的言行来感染团队。

但是，即便是正向的“作秀”，也不是随意的，而是要起到正向的作用。那么，“作秀”有哪两种呢？

·标杆效应——为了带动团队而“作秀”

“二战”时期的巴顿将军，就是一个特别善于“作秀”

的人。

有一次，巴顿将军带领他的部分急行军前进。当时，天降大雨，道路泥泞，一辆汽车不巧陷入了泥潭里。于是，大家纷纷下车，开始埋头推车。但是，车子太重了，大家推了半天也没有推出来。这时候，其他战友纷纷前来帮忙，最后总算把车子推出泥潭。

车子出了泥潭后，大家都松了一口。这时候，一个人抹了一把脸上的泥，露出了真容。大家定睛一看，这不是别人，正是巴顿将军。

巴顿将军的这个故事流传开之后，有人指责他：“你是在作秀！”对此，巴顿回应说：“推一次车是作秀，可在我的军人生涯中，像这样的场景发生过无数次，就算我每一次都是在作秀，也比你这个在战争中躲在后方、战后却站出来说一些混蛋话的家伙强多了！”

巴顿将军道出了一个真理：作为领导，不要怕“抛头露脸、冲在前面”，你这样做一次，别人可能会说你是“作秀”，但如果你能把这个“秀”一直做下去，那么这就是你的本色，你的行动一定会感染到其他人

所以，中层不要害怕自己成为榜样，不要害怕自己“鹤立鸡群”，你的下属也不希望自己跟了一个看起来很无力、很平庸的领导，有能力就要大胆地秀出来。

无独有偶。苏联同样有一位喜欢“作秀”的将军，他叫崔可夫。1919年4月，崔可夫带领步兵第40团抗击高尔察克部队，就当苏军要取得胜利的时候，敌人的援兵突然到了。

苏军战士之前没有做好与敌人的援军作战的准备。所以，在他们看到敌人的援兵之后，惊慌失措，战局发生了惊天逆转，甚至有些士兵还试图逃离战场。

这个时候，崔可夫并没有按照军令枪决那些企图逃离战场的士兵，因为他知道，战场的突发情况已经超出了普通士兵的认识，他们有此行为也是意料之中的。为了稳住军心，崔可夫翻身上马，举起枪对着那些逃兵们高喊：“你们跟着我一起上！”

说完，这位苏联红军的勇将策马冲在了最前面。那些准备逃跑的士兵们见自己的主帅冲了上去，马上停住了逃跑的脚步，跟着崔可夫一起冲向了敌人。其他士兵见此，更是军心大振，发动了猛烈的冲锋，敌人瞬间被打败了。

崔可夫的事迹，告诉中层另一个道理——越是关键的时刻，越是危机的时刻，作为领导者，一定要以身作则冲在前面，且要让所有人都看到你的态度。你把这件事情做好了，就能用最低的成本去改变当前的局面。

中层是要有存在感的，一个没有存在感、不会制造影响力的中层，很难带动自己的团队。在这里，我们强调的“作秀”，指的是通过自己的以身作则去带动整个团队。以身作则是方法，带动团队是目的。

·独行侠效应——只顾展现自己而“作秀”

有的中层领导恰恰相反，他们也很喜欢“作秀”，但是却只顾展现自己，没有起到带动团队的作用。这种“作秀”非但无益反而有害，我们把这类中层称为“独行侠”。

所谓独行侠，就是将所有的问题都自己一肩挑，既不需要别人的帮助，也从来不会主动帮助别人。他们可能是孤胆英雄，但肯定无法成为武林的盟主。

孤行侠们的“作秀”与标杆中层的“作秀”有本质的区别。

标杆中层只在关键时间、困难时刻挺身而出，在多数情况下，他们信任自己的下属，不会过多地抢下属的风头。然而，独行侠中层却时时刻刻都在显示自己的力量，自觉不自觉地用自己的优秀去反衬别人的平庸，这样的人注定无法成为一个好的中层。

曾经，日本“经营之神”松下幸之助任命一个叫中尾的人担任研发部的部长，负责研发一种家用电器中使用的小型马达。

中尾得到命令之后，开始没日没夜地工作起来，他认为只要自己完成了松下交代的任务，就一定能在集团公司里赢得所有人的尊重。

有一次，松下正好路过中尾的实验室，发现中尾自己正在辛勤地工作，而他的下属们则处于无人管的状态，工作状态都很差。于是，松下对中尾说：“我信任你，将你安排到如此重要的岗位上，不是希望你可以靠一人之力完成所有的工作，而是希望你能够培养出十个、一百个像你这样的人。身为研究员，你非常出色，但是身为研发部的部长，你根本不称职。”

经过松下的提点，中尾这才幡然醒悟。于是，他开始在工作中担起带动者的角色，带领着一帮年轻的研发人员朝着一个方向不断努力。平时，他不显山不露水，只有到了关键时刻才会挺身而出，帮助年轻人解决问题。在松下公司的年轻人心目中，中尾就是他们的偶像，是他们的榜样，所有人都希望自己能够成为“下一个中尾”。

松下公司的年轻研发人员得到了锻炼，中尾也有了更多的帮手。后来，松下公司不仅研发出了开放型的三相诱导型电动机，还挤垮了日本最大的电动机生产厂家——百川电机。

百川的老总遇到了松下幸之助，说：“我们公司是专门做电机的，你们才做了三年，就把我们打垮了，而且你们的电机比我们的要先进不少，你从哪里找来了这么厉害的专家？”

松下幸之助说：“我们没有在外面找专家，我们的专家全部都是内部培养出来的，我们只要有了一个像中尾这样的顶级专家，就能把所有的员工都培养成专家！你可以找到几十个优秀的专家为你做事，但我却有几百个像专家一样优秀的员工为我做事！”

从松下这番话中，我们能够体会到，一个善于带动团队的中层，一个能够成为员工偶像的中层，对于团队的贡献要比一个能力很强但孤军奋战的中层大得多。

至此，我们再回过头来看，有些中层感觉自己太累太辛苦，凡事都得亲力亲为，下属完全靠不住……实际上，问题就出在他们自己身上——忽视了中层的带动作用，轻视了下属的潜力。团队的能力弱，归根结底是中层没有把自己该做的事情做好。只有落后的领导，没有落后的员工。这句话，值得每一位中层管理者牢记于心。