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第二章 营销环境 顺应时代发展认清营销环境（第2页）

21世纪，营销面临着更大的挑战，这是因为全球经济已进入了一个发展相对较为缓慢的时期，市场竞争程度加剧，客户的价值观和倾向在逐渐变化，对企业来说，这些都是难办的问题。

在过去的几十年里，世界上许多地区变得越来越穷，萧条的世界经济对营销者和消费者来说都是非常不利的。纵观全球经济，有不少地方人们的需求超过了历史上以往的任何时期，而有些地方的人们却没有能力购买最基本的生活必需品。科特勒提示商家，在极其动荡与起伏的经济环境中，有一个方法必须学会接受，那就是千万不要忽视了新兴技术、市场与管理方法。

在全球经济一体化的背景下，任何市场营销活动，都在一个动态的环境中进行。企业每隔一段时间就必须重新考虑其市场营销的实践和目标。在今天，许多昨天曾经出奇制胜的战略可能变得已经过时，这就对营销人员提出了新要求，必须时时思考：自己的行动计划适不适应新环境与新情况。

由于信息技术的发展，在过去，地理与文化的差别在缩小，使企业能大大地拓宽制造、采购、销售市场的范围。在科特勒看来，企业即便曾经辉煌过，如果一直沉浸在过去的美梦中，也将很快被新生力量所超越。一家企业从无到有，从小到大，直至成为业界巨头，其历程在以前往往要经过几代人的努力，经过好几十年的逐渐发展才有可能。而在新经济浪潮中，有不少企业在短短几年内就积聚起了大量的财富，以惊人的速度崛起，堪称神话；然而，也有许多企业在经过短暂的辉煌后，因经不起市场变化的风浪，很快就飘摇欲坠了。这让人不得不感慨：科技的确让许多企业“成也萧何，败也萧何”!

调查市场是为了获得有用信息

在这个信息瞬息万变的时代，有用的信息是营销胜利的基础。

科特勒认为，企业为了发现机遇，必须要展开营销市场的调查，而且，调查工作一旦结束之后，企业必须仔细评估它的机会，从而决定该向哪个市场进军。

科特勒在自己的营销学著作里，对市场调查做了精辟而又深刻的描述。他认为，市场调查的目的与实质就是为了分析信息，从而发现属于自己的市场空间，这一点是很重要的。

科特勒非常重视信息的作用，他曾说：“营销胜利的基础愈来愈取决于信息，而不是营销力量。”他认为在当今时代，市场营销的环境在剧烈地发生变化，这比任何时候都更加需要营销信息的即时性。如果企业想扩充自己产品或者服务的市场覆盖面，就必须要掌握更多和更及时的市场信息。

科特勒还列举了许多有关进行市场调查的方法，比如问卷调查、电脑查询以及电脑网络信息收集等，并规定了一套程式。现在，电脑化的营销决策系统有助于经理人解释有关信息，并把它们变成设计营销活动和组织营销活动的基础。

对企业而言，既可以成立自己专门的营销调查机构以进行独立的市场研究，还可以聘用其他机构进行市场研究。通常来讲，出色的营销调查有以下一些特征：具有创造性；可信度高；有益的怀疑；方法科学合理；成本及收益分析；模型和资料的相互依存性；采用多种调查方法。

科特勒认为，营销活动的程式主要包括四个方面。首先，确定问题与研究目标；其次，收集信息；再次，制定调查计划；最后，分析信息并向管理层提交结论。进行调查的时候，企业必须要决定是采用现有的资料，还是自己重新收集资料。除此之外，采用哪一种调查方法和调查工具，对市场调查也是很重要的。还有，企业还必须要决定对调查物件的抽样方式和接触方式引起足够的重视。

任何企业的业务重点和市场都不一样，因此，在市场信息的收集和调查中，也必须要采取不同的方式，争取用最实用和最有效的手段，来达到快速和高效的目的。

科特勒反复强调，在进行市场调查时，营销员必须要对顾客的购买现状做出细致的调查。因此，研究顾客的消费行为，是进行市场调查的重要内容之一。消费行为研究，就是指研究个人、集团与组织到底是怎样选择、购买、使用以及处置商品和服务的，从而满足他们的需要与愿望。但是，消费行为研究绝非一项简单的工作，它需要调查者运用统计学、心理学、市场学以及社会学等多种学科的现代管理理论与方法。

市场中介是企业营销利益较量的重点

市场中介包括货物储运商、经销商、营销服务机构和金融中介。企业将其产品促销、销售并分销给最终购买者，由市场中介来完成。所以说，市场中介与供应商一样，也是企业整个价值传递系统的重要组成部分。

科特勒认为，如果没有企业生产与市场消费之间的纽带市场中介机构，那么生产和消费之间就会存在信息分离、时间分离和空间分离等矛盾，而且在各自的业务方面，这些中介机构比企业更专业，运行成本也更低，而这些矛盾只有在各类营销中介的协助下才能得到有效的解决。企业在与这些中介机构打交道的时候，也存在利益博弈的问题，因此企业更应该重视如何管理与其之间的合作关系。

温迪公司与可口可乐公司曾签订一个长达10年的契约。在这个契约中，可口可乐成为温迪快餐连锁店惟一的软饮料提供商。当然，可口可乐向温迪承诺的不仅是其软饮料，而且还有强大的营销支持。

温迪得到的除了可口可乐的软饮料外，还有一支由50名可口可乐员工组成的跨职能团队，该团队成员致力于对温迪进行极其细微的了解。温迪还受益于与可口可乐合作营销所得到的资金支持。可口可乐还为温迪提供了多得惊人的消费者调研资料。可口可乐尽其所能了解饮料消费者，并且确保温迪也能用上这些宝贵的资料。

在为温迪提供消费者研究结果的同时，可口可乐还分析了全美国每一个邮政编码地区内的人口特征，并且利用所得到的信息，建立了一个软件程序叫做“解决者”。温迪特许经营者们通过回答关于目标客户群的问题，来确定哪些可口可乐品牌在他们所处的区域中更受人欢迎。可口可乐还研究了价目牌的设计，了解了什么样的字体、字号、颜色、布局和视觉效果才能诱使消费者购买更多的饮料和食物。合作关系的紧密程度，给可口可乐带来了美国68%的软饮料市场高占有率，而百事仅仅拥有软饮料市场比例为22%。

可口可乐通过与温迪合作，为自己带来可观的市场份额。同时，可口可乐在饮料消费方面的专业性，也为温迪企业带来了宝贵的调研资料以及更多的客户。如今，企业营销人员应能认识到与中介机构合作的重要性，而不仅仅是简单地将其作为销售渠道等功能机构来使用，而是更加注重两者通力合作所带来的附加价值。反之，如果得不到有关营销中介的配合，企业市场营销活动就有可能会陷入困境。

作为微观环境因素之一的中介机构，对于企业来说，也存在互惠共利和利益较量的复杂关系。科特勒对于这种关系的处理就给出过经典的阐释：一家企业如果不适当地从供应商那里汲取利润，而是把产品过多地塞给分销商，那么就会使合作者输在供应环节上，企业本身也会失败。精明的企业将通过与分销商、供应商合作，更好地为最终客户服务。因为合作愉快的结果是共赢互利，这也是最好的合作方式。针对中介机构，企业应该将目光放得更长远，为长期稳定的微观环境努力创造条件，也只有这样，才能使其成为战略目标实现过程中的强动力。

供应商是价值传递的重要纽带

供应商是企业整个客户价值传递系统中的重要一环，是为企业提供生产产品以及提供服务所需的资源。如为企业生产所需提供特定的原材料、设备、能源、辅助材料、劳务以及资金等资源的供货单位，都可以算作供应商。

科特勒认为，供应商的实际状况对企业的市场营销活动能够产生实质性的影响。比如，供应商所提供的辅助材料的价格变动，将影响企业的生产价格、利润和产品成本，影响企业的市场竞争力；企业的生产经营能否正常进行，受供应商所提供的辅助材料数量和交货时间的影响。供应商的供应能力因素在短期内会影响销售，而长期会影响企业客户的满意程度。

在企业整个客户价值传递系统中，科特勒指出，供应商起着重要的枢纽作用，供应商被大多数的营销人员视为创造和传递客户价值的合作者。对此，企业一方面要注意维护与供应商之间的关系，不仅在资源短缺时需要这样，而且在资源宽余时也应该这样；另一方面，企业对供应商的履约情况还要进行评价，并且对供应渠道据此进行必要的调整。科特勒在自己的著作中提及，企业价值链的起点，就是企业对供应商的关系管理，因为这决定着企业价值的创造过程。

成立于1994年的浙江百大药业有限公司，是在原国有企业“仙居化工厂”改制的基础上分离出来的民营企业，是国家生产激素类药物的重点高科技民营企业，属于外贸出口性企业，主要生产撇体激素原料药和中间体。自成立以来，该企业的销量连年攀升，销售额在2005年就达到了1。3亿美元，在由一家默默无闻的小型民营制药企业迅速发展壮大成为优秀高科技民营企业期间，该企业赢得了不少殊荣。

从天然植物“黄姜”提取出来的皂素是激素产品的原材料，待皂素提取出来以后，改良其分子结构，就可以合成目标产物。黄姜只有在湖北、湖南和四川才有大量的种植，与此同时，湖北、湖南和四川也是世界激素原料药的重要供应地，因此供应商的集中化程度较高。因为激素行业的起始原料都是黄姜，供应商的产品几乎没有替代品，所以供应商的产品便成为了很关键的投入生产要素，这些因素大大增强了供应商对下游生产厂家的控制能力和议价能力。除此之外，供应商的产品都是从天然植物中提取原料药的，产品无太大差别，并且由于供应商的向前一体化的能力比较低，下游合成技术壁垒和风险都比较高，这些因素会降低供应商的议价能力。总而言之，对于浙江百大药业有限公司而言，供应商的讨价、还价能力较强，这就对企业构成了一定威胁。所以，企业在供应商这个微观因素的环节上应该加以足够的重视。

企业对供应商的分析应该是全方位的，通过对浙江百大药业有限公司供应商的分析案例就可以发现。针对供应商的全方位分析不仅包括供应商的行业结构，还有其产品特点、向前一体化的能力等的分析，通过这些因素对供应商进行综合的评价，从而判断供应商可能对企业带来的影响。

在科特勒看来，企业应当和供应商保持良好的关系，及时地了解、掌握供应商的情况；对于供应商的货物价格变动趋势，企业也必须密切地关注和分析，以便灵活地做出应对措施；企业为了保证自己的产品质量，赢得消费者和市场，还需要了解供应商的产品，分析其产品的质量标准。

对供应商进行有效的选择、评审以及定期或不定期的稽核，不断地加强供应商对产品的品质管控，以保证其能够长期稳定地提供价格合理的优质产品和服务。正如科特勒所言，治病要从根源抓起，企业的整个生产管理也一样，必须从供应商这个源头抓起，只有这样，企业营销活动的实施才能开好头。

选择有利的最大利润市场

越来越多的公司认识到，他们不可能或者至少不能用同一种方式吸引市场上所有的消费者。并且，在满足不同市场部分的能力方面各企业也存在着巨大的差异。所以，每个企业都必须找到自己能够最好满足且获利最大的市场部分，只有这样，才能获得营销上的成功。

科特勒在研究中发现，每个公司都有自己的优势领域，能生产自己的优势产品，而一个缺乏核心竞争力的企业是很难在市场上长时间地存活的。再加上规模和资源上的限制，企业必须选择有利的目标市场。企业选取目标市场要考虑的只有一个因素，就是能给自己带来最大的利润，因为追逐利润是企业的本质。

1889年，H。D。LEE。Mercantile公司在美国堪萨斯城成立，创始人亨利·大卫·李将企业定位于生产和销售牛仔裤上。经过100多年的发展，LEE牌牛仔装已成为美国牛仔服饰的三大经典之一。事实上，在建立美国牛仔文化的过程中，LEE公司走了一段很长的路。不管处于哪个发展阶段，LEE公司都一直保持着一贯的实用与时尚。

第二次世界大战以后，LEE公司凭借其狂野西部牛仔裤形象的成功塑造，将市场延伸到美国东部，并不断走向全美。LEE公司塑造的西部形象不仅仅是一种时尚，而且对整个牛仔服饰市场起到了重要的带动作用。该公司一直将目标市场对准占人口较大比例的那一部分——“婴儿高峰期”消费者群体，从而成功扩大了该品牌的市场占有率。在20世纪60年代和70年代，LEE公司将15～24岁的小青年作为目标市场。由于该年龄段的人正出生在那些“婴儿高峰期”，所以在整个人口中的比例也相当大。

然而到了20世纪80年代初，昔日“婴儿高峰期”的小青年已步入中青年阶段。新一代的小青年在人口数量方面已远远少于昔日的小青年。为了提高市场占有率，在20世纪80年代末，LEE公司改变了市场目标，转而对准了25～44岁这一年龄段的消费者群体，也就是仍将“婴儿高峰期”一代作为目标市场。为适应这一变化，LEE公司只是将原有的产品略作改进，使其恰好适合中青年消费者的体形。结果在20世纪90年代初，LEE牌牛仔裤在中青年市场上的份额一下子提升了20％，销售量也实现了17％的增长率。

科特勒认为，那些具有潜力的市场，往往是能给企业带来可观利润的市场，LEE公司正是通过抓住“婴儿高峰期”这一极具潜力的市场，获得了巨大的成功。选取目标市场需要先对市场进行细分，再对细分市场进行描述，然后认真地分析各细分市场的吸引程度，并进行评价和选择，最后按照细分市场的特点，以及企业自身的条件对市场进行定位，从而制定出适合产品特点的详细营销组合战略。这就是目标市场营销的三个主要组成部分。

科特勒特别指出，企业在选择细分市场时，那些能够带来高利润的市场往往对企业具有极大的吸引力，不过即使选择一些目前看来利润不够丰厚的潜力市场，也并不违背企业追逐利润的本质。因为明智的企业看重的是长远的高回报，而那些潜在市场则意味着在将来会给企业带来巨额的回报，自然也会成为有些企业的“新宠”。现实中，高利润的市场并不会在一个地方等你进入，而是需要你去创造、去发现。